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內容簡介鴻海郭台銘董事長總說：「魔鬼都躲在細節裡。」 《哈佛商學院工作知識》最受歡迎的獲利專家 用本書公布所有會影響獲利的細節 同時在麻省理工學院任教的伯恩斯博士，是專門幫公司找利潤的大師，他詳盡破解商業獲利迷思，從成本、供應鏈、客戶服務到公司文化，不論你的公司是跨國集團，還是只有五名員工的地方商店，都能幫你抓出獲利的魔鬼，消滅隱性虧損，這勝過流血接單搶客！ 說到流血接單，為了獲利，老闆、主管要求大家「拚業績」：全力爭取客戶、不放過每一張訂單、價格下殺、集中向一家供應商採購、跟很多盤商直接交易…… 大家千辛萬苦做到了，結果呢？ ．感覺「業績很好」呀，為什麼老闆一直說「沒賺錢」？當然獎金也就沒了。 ．業績檢討時，每個人都說：「我這個月達到我的業績目標。」只見老闆最後嘆了一口氣說：「真是太好了──我是這房間裡唯一沒有達到業績目標的人！」 老闆真的沒騙人，為什麼？ 伯恩斯博士累積二十多年、其中有超過五十家大型企業輔導經驗發現：「獲利」，即使是業界龍頭的公司，也很難逃過的兩大事實： 1.大多數公司有將近40%的生意沒在賺錢（甚至虧錢）。 2.公司所有的獲利幾乎全靠那20%到30%相當賺錢的業務活動。 伯恩斯指出，獲利的「魔鬼」躲在大部分公司的工作細節裡頭︰ 1.營收增加是好事，成本增加是壞事→未必 2.客人說要什麼，我就盡量滿足他→錯（很多客人並不清楚自己要什麼） 3.要透過業務代表來留住客戶→錯（營運團隊才能夠留住客戶） 4.供應鏈要整合成一個→大錯特錯 5.如果我獲得升遷，我應該繼續以往的帶人方式來領導→錯 6.倉管、財會等部門的每個人都「主動」做好各自工作，公司就會繁榮→錯 7.……… 本書一共四部、36章，意味著伯恩斯至少要幫你抓出、並糾正36種躲藏在各種做事細節裡的「魔鬼」—也就是觀念或做法的誤解。 伯恩斯認為，我們該做的不是想著怎麼開發新計畫、提出新方案，而是先趕緊找出那40％「隱性虧錢」的生意，讓每位顧客、每項產品、每次服務都為公司帶來獲利，你才能夠將不賺錢的生意轉變成好生意。 「魔鬼藏在細節裡」，意思就是︰企業每一個動作環節，都影響利潤高低，而每一項業務其實都擁有帶來利潤的潛力。伯恩斯多年前就提出一套系統化流程來分析利潤，20多年來幫助許多人快速地判斷，公司業務中的哪些部分值得擴展，哪些部分只會耗盡資源。這套犀利的辦法包括三部分︰ 1.簡單畫一下你的利潤地圖（profit mapping）︰你這麼忙，哪有時間一一細算單項成本！所以你得用這套方法，很快「抓出」客戶、產品和服務為公司創造利潤的程度，知道哪些產品利潤很高，哪些活動幾乎賺不到錢； 2.接著，對那些能發揮利潤槓桿（profit levers）的活動著力︰利潤槓桿就是公司中一經調整，就能增加利潤的做事關鍵點。 3.落實以利潤觀點來管理流程︰定期檢討公司的顧客群和服務，讓日常活動能完全呼應公司的商業模式，用教育和訓練，將「盈虧損益意識」往下推展到基層人員。 這是一本公司裡所有主管都該使用的手冊，所有員工都該參照的指導原則，不論你的公司是跨國集團，還是只有五名員工的地方商店，本書都會引導你、促使你服務的公司充分發揮潛力，伯恩斯表示，成功的商務人士一定要「找到自己的最佳實務」，本書就是最佳指南。 作者簡介作者介紹 強納森．伯恩斯（Jonathan L.S. Byrnes） 美國哈佛大學企管博士，麻省理工學院資深教師、強納森．伯恩斯顧問公司（Jonathan Byrnes & Co.）總裁。 伯恩斯博士的專長是幫公司找利潤、管理利潤，累積輔導超過五十多家大型企業、醫療保健機構和產業協會經驗，提供具體有效的獲利建議。他也是《哈佛商學院工作知識》電子報最受歡迎的獲利專家，千萬讀者因為讀了他的文章，建立正確的利潤概念，也為自己的公司和個人帶來極大的報酬。 譯者介紹 林麗冠 台大中文系學士，美國密蘇里大學新聞碩士，譯有《丟掉50樣東西，找回100分人生》、《借用創意，你最快出人頭地》、《消息經濟來了》、（以上大是文化出版）、《零壓力社交》、 《白地策略》、《十五分鐘吸睛術》、《Google會怎麼做？》、《雪球》、《誰說人是理性的》、《漫步華爾街》、《互換的人生》、《旅行箱的故事》、《我的神秘河流》、《在地的幸福經濟》等書。 目錄作者前言 第一部 用利潤的觀點來思考 第一章 拚業績、砍成本之外的獲利方法 第二章 這些商業迷思害了你 第三章 精確的市場，細節裡抓魔鬼 第四章 公司有策略嗎？大家知道嗎？ 第五章 哪些客戶不要也罷？ 第六章 別急著流血接單，利潤得這樣找 第七章 戴爾厲害的是管理利潤、而非庫存 第八章 大量販賣更得精確零售 第九章 財務長，改用利潤想事情吧！ 第十章 不景氣，才是賺錢機會 第二部 銷售是為了利潤、別只為業績 第十一章 管好客戶，好關係得這樣做 第十二章 改善流程，多賺五成 第十三章 你們有最佳實務嗎？找出來 第十四章 以潛力而不以現況來預測銷售 第十五章 你的組織是爬蟲類，還是哺乳類？ 第十六章 客服不是成本，是利潤槓桿 第十七章 供應鏈：幫他賺、他幫你賺 第十八章 用服務來加值、而非贈送 第三部 一切營運動作都為了利潤 第十九章 別強求沃爾瑪的供應鏈 第二十章 只有一個供應鏈？你糟了 第二十一章 克服客服的困境 第二十二章 在流程中創造利潤 第二十三章 便宜我，滿意你 第二十四章 訂貨型生產讓你賺更多 第二十五章 抓住供應鏈產能，大權在握 第四部 利潤是什麼？全公司都該知道 第二十六章 典範變革，可能只需小小動作 第二十七章 花園、沙堡、高山、義大利麵，你們是哪類？ 第二十八章 「我們一向都這麼做」，這種人抓不到魔鬼 第二十九章 如何讓客戶也配合你改 第三十章 供應商是資源，不是對手 第三十一章 癱瘓公司的人，往往是主管 第三十二章 中階主管才是幫公司打仗的人 第三十三章 不是變來變去，而是公司文化改了 第三十四章 用資訊科技找出細節裡的魔鬼 第三十五章 嫻熟巧妙的主管，是這樣做的 第三十六章 領導者比管理者省力有效 結語 各界推薦／推薦序「伯恩斯建立了一個用來分析利潤的系統流程，他的研究成果提供實際的建議，能夠協助組織不必採用昂貴的新方案，就能找到本身的利潤潛力。企業若想從現有營運中賺取更多利潤，聽取他的洞見會大有所獲。」 ──隆．薩金特（Ron Sargent）史泰博公司（Staples）執行長 「這是一本改進公司利潤的實用指南，你全公司裡的人都應該閱讀。」 ──維傑．高文達雷簡（Vijay Govindarajan）策略性創新大師、塔克商學院教授 「你組織裡的每一個層級，會因為伯恩斯實用的利潤策略而獲益。從策略規劃到計畫執行，本書是改善你公司獲利的捷徑。」 ──馬克．羅森鮑姆（Mark Rosenbaum）卡地納健康集團（Cardinal Health）客戶長 「伯恩斯以簡單、清楚的指導方針，有效辨識和擴展公司裡有利潤的業務。他清楚說明，誠實評估問題業務、採取修正行動的必要性，他的建議不僅實用，而且經過驗證。」 ──奧斯卡．慕諾茲（Oscar Munoz）CSX鐵路公司執行副總裁兼財務長 「伯恩斯提供非常重要的思想領導術，這項領導術在塑造我的商業觀點、埃森哲公司以及我個人的商業智慧軟體公司，幫了我大忙。本書為必讀之作，想讓公司獲利的人，都應該有一本。」 ──比爾．柯帕西諾（Bill Copacino）埃森哲管理顧問公司（Accenture’s Business Consulting Practice）前事業群執行長 內容試閱拚業績、砍成本之外的獲利方法 對大部分主管來說，如何不花錢推行新計畫，而從現有的業務中賺更多錢，是他們最重要的問題。 我研究過許多產業，也曾和這些產業的幾家公司合作。我發現，不論是用什麼標準來衡量（客戶、產品、交易），每一家公司有三○％到四○％的生意是不賺錢的。 這數字聽起來很驚人，但千真萬確。每一家的營運狀況都是：少數高利潤的生意抵銷了其他赤字生意造成的損害。 幾年前，我擔任某位公司執行長的顧問，第一次發現這個現象。這家公司是一家成功的大型實驗室儀器耗材配銷商。我們決定不推出新的大型方案，但照樣要增加公司獲利，我們決定有系統地檢查這家公司的現況，哪些地方是賺錢的、原因是什麼；哪些客戶、哪些產品該為不賺錢負責？ 我們知道，每一家公司都可以改善，但我們還是所發現的事實感到驚訝。這家公司根本已經掌握增加獲利的最大機會，成功的關鍵不是找新事情來做，而是有效地讓現有的生意獲利。以下是我們的發現： ⊙客戶（accounts）：該公司的客戶有三三％讓該公司無利可圖。 ⊙訂單（order lines）：所有的訂單有三五％不賺錢。 ⊙供應商（vendors）：供應商集中的產品線有四○％不賺錢，另外有三八％獲利甚微，包括有些主要的供應商。 ⊙銷售通路（sales channels）：電話銷售獲得的毛利（四一％）遠高於其他通路（現場銷售客戶為三六％、大型客戶為三○％），其他因素已經考慮在內。電話銷售可以帶來高毛利，但令人驚訝的是，各區域運用電話銷售的比例並不統一，從三％到三二％都有。 ⊙產品（products）：出乎意料地，動得快的庫存產品，所獲得的毛利（三六％）高於動得較慢的庫存產品（三四％），但兩者都超越非庫存的特殊和客製化訂單毛利（二九％）。這些差異對公司的淨利影響很大。 信不信由你，這家公司一直是業界公認表現穩健的龍頭企業──達成預算，而且毫不遜於競爭對手。事實上，問題正是出在這裡：做到達成預算，而且毫不遜於競爭對手，根本做得還不夠。 我總結這家公司的狀況發現，整體來說，他們改進、提高利潤的機會超過三○％。這些潛在收益，其實很多都只要對現行的業務組合做簡單的改變，並不需要額外增加支出。更好的消息是，這與我在其他等十多種產業，包括鋼鐵、零售和電信等，發現的結果一模一樣。 每個人都達成目標，只有老闆不及格？ 為什麼這種情況會這麼常發生？公司裡幾乎每個人都很留意利潤，但很少有公司設立流程，每天有系統地管理利潤。（順帶一提，我說的是實質利潤增加，而不是操縱數字來創造表面的盈收。） 這麼說好了，現在公司有項「利潤計畫」，讓各部門主管分別負責某部分，並且密切觀察進展。到最後，即使每位主管都達到目標，公司的利潤還是遠低於預期的水準。我認為原因出在：大多數公司沒有任何人負責各部分的整合，好讓利潤衝到極致。 幾年前，我出席某家公司的營運檢討月會，公司總裁坐在大桃花心木桌的主位，兩隻眼睛盯著每一位主管。這幾位主管輪流報告說：「這個月我達到業績目標。」最後，總裁嘆了一口氣說：「真是太好了，我是房間裡唯一沒有達到業績目標的人！」 怎麼會這樣？我們來看一下那個月發生的幾件事。 首先，銷售主管讓營業額增加了；可是額外的銷售是來自訂購量通常很少的新客戶，這些訂單的毛利... |
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資料來源：樂天市場購物網
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